Controlling

Controlling ist nicht gleich Kontrolle, sondern unterstützt die Unternehmensführung, indem Sie die Informationsversorgung bei Planung, Steuerung und Kontrolle koordiniert.
Controlling übernimmt demnach eine Servicefunktion für die Unternehmensführung. Auch ist Controlling kein Instrument zur Überwachung der Disziplin, z. B. indem die Anwesenheitsstunden überwacht werden, sondern ein Instrument, um z. B. die herauszufiltern, welche der Forschungs- und Entwicklungsprojekte für das Unternehmen erfolgsversprechend sind und welche nicht. [1]

Controlling wird in strategisches und operatives Controlling unterschieden

Unter strategischem Controlling wird das systematische Erkennen und Beachten zukünftiger Risiken verstanden. Strategisches Controlling stellt die Frage: „Machen wir die richtigen Dinge.“
Die Dynamik in den Märkten nimmt stetig zu, sodass der Aufbau und die Erhaltung der strategischen Erfolgspotentiale ein Teil der Existenzsicherung ist. Instrumente des strategischen Controllings sind z. B. die SWOT-, die Branchenstruktur- oder Portfolioanalysen. Auch ist es Aufgabe des strategischen Controllings die Informationsversorgung für das Management festzulegen. Dazu gehört, welche Informationen wichtig sind, wie und wann und in welcher Form sie aufbereitet und berichtet werden.

Dagegen ist das operative Controlling ein Instrument der Gewinnsteuerung. Es stellt die Frage: „ Machen wir die Dinge richtig?“ Innerbetriebliche Vorgänge werden transparent gemacht, Soll-ist Vergleiche und Abweichungsanalysen werden durchgeführt und Maßnahmen zur Gegensteuerung beschlossen. Das operative Controlling dient also als Steuerungsinstrument zur Umsetzung der Unternehmensziele. Formalziele des Controllings sind Kostensenkung, Effizienzsteigerung und Kapitalverringerung. In mittelständischen Unternehmen werden häufig nur die Maßnahmen des operativen Controllings durchgeführt und das strategische Controlling vernachlässigt. Ein Zusammenspiel beider Komponenten kann wesentlich dazu beitragen, die Erfolgspotentiale eines Unternehmens zu erhalten und aufzubauen. Somit werden auch die Ertragspotentiale eines Unternehmens langfristig gesichert.

Für kleine und mittelständische Unternehmen habe ich ein spezielles Vorgehen für das Controlling entwickelt. Speziell mache ich so den Leistungsbereich zur Erstellung von Produkten und Dienstleistungen mit Zahlen transparent. So wird deutlich, wo die Leistungserstellung nicht zu Anforderungen des Marktes passen. Aus dieser Analyse heraus zeige ich auf, welche Investitionen und Maßnahmen erforderlich sind, um das Unternehmen langfristig in seinem Bestand zu sichern und die Ertragsfähigkeit zu sichern.

 

[1] Vgl. Peemöller, H. (2005): Controlling, 5. Aufl., Herne. S. 36