Risiken, die man oft nicht sieht: Die Macht der Gewohnheit

Ein Unternehmer aus Neuss, ein Metallbauunternehmer, verstand die Welt nicht mehr. Der gute Mann war sehr sicherheits- und traditionsbewusst und hatte es vermieden, unternehmerische Risiken einzugehen. Trotzdem fielen die Umsätze, das gewohnte positive Geschäftsergebnis rutschte ins Minus. Der Unternehmer fragte sich, was er wohl falsch gemacht habe. In dieser Situation bat er mich um meine Hilfe.

Mein erster Schritt in diesen Situationen ist stets Transparenz zu schaffen. Also untersuchte ich neben den Geschäftsabschlüssen und den aktuellen betriebswirtschaftlichen Auswertungen, die Ergebnisse der Angebotspalette, aufgeschlüsselt nach Produkt- und Dienstleistungsgruppen. Ich habe also für jedes angebotene Produkt und für jede angebotene Dienstleistung eine Kostenträgerkalkulation auf Voll- und Teilkosten erstellt. Deren Ergebnisse haben sich im Laufe der Zeit immer weiter verschlechtert. Und noch etwas viel auf. Es gab nur vereinzelt neue Angebote. Das ganze Produkt- und Dienstleistungsangebot war veraltet. Andere Produkte und Dienstleistungen des Wettbewerbs haben das Angebot des Unternehmers substituiert.

Ein Erklärungsansatz für dieses Phänomen ist der Produktlebenszyklus. Dieser ist ein Modell, welches die Lebensdauer eines Produktes in mehrere Phasen[1] unterteilt:

Die erste Phase ist die Entstehungsphase. Unternehmen entwickeln neue Produkte und Leistungen. Sie sind noch nicht ausgereift, deshalb experimentieren die Unternehmen, um die neuen Leistungen auf die Nachfrage und die neuen Bedürfnisse hin anzupassen. Die Marktpotentiale sind noch schwer abzuschätzen, denn es liegen keine Erfahrungswerte vor. Oft werden die neuen Produkte und Leistungen von den etablierten Unternehmen in dieser Phase belächelt. Zum einen, weil sie oft noch nicht perfekt sind und zum anderen, weil sie in dieser Phase noch einen sehr geringen Marktanteil haben. Hierfür gibt es zahlreiche Beispiele. Auch die Kunden sind in dieser Phase noch unsicher, ob sie das neue Angebot ausprobieren und annehmen wollen. Meist wird es erst von einer kleinen Gruppe experimentierfreudiger Kunden ausprobiert, bevor es vom breiten Markt angenommen wird, denn auch die Kunden müssen oft ihre Gewohnheiten für die Nutzung des neuen Angebots ändern.

In der Wachstumsphase schafft das Produkt dann seinen Durchbruch. Die Produkte werden gezielt auf den Markt hin zugeschnitten und weiterentwickelt, Sortimente werden erweitert. Es wird in die Erweiterung von Produktionskapazitäten, die Produkt- und Sortimentsentwicklung und den Vertrieb investiert.

Die sich anschließende Reifephase ist die längste Phase im Produktlebenszyklus. Sie ist profitabel. In der Regel wird in dieser Phase in die Verbesserung der Produktivität investiert.

Die letzte Phase ist die Alterungsphase. Die Produkte, die sich in der Reifephase befunden haben, werden von neuen Substitutionsprodukten langsam aber sicher abgelöst. In dieser Phase erleben die Produkte, die sich in der Alterungsphase befinden einen dramatischen Margen- und Stückzahlrückgang.

Der Unternehmer aus Neuss hatte in seiner Angst neues zu wagen, sich darauf verlassen, dass die gängigen Produkte, die sich in der Reifephase befunden haben, für einen konstanten Cashflow sorgen.

Ein fataler Irrtum. Denn es wurden plötzlich neue innovative Produkte angeboten, die seine Produkte langsam aber sicher aus dem Markt verdrängt haben.

Fazit: Nichts zu tun und sich in Sicherheit zu wiegen, kann die größte Unsicherheit und das größte Risiko bedeuten.

Unternehmerisch tätig zu sein, ständig dem Markt ein wettbewerbsfähiges Angebot zu machen. Hierfür bedarf es der Ausgewogenheit zwischen neuen und reifen Produkten und Leistungen. Mit Hilfe der entsprechenden betriebswirtschaftlichen Analysen kann ich dies fundiert beurteilen. Gerne erstelle ich Ihnen hierzu ein Angebot.

[1] [1] Vgl. Wolfgang Rasspe-Dahmann in Investitionsmanagement Praxishandbuch für Unternehmer und Führungskräfte“ Stuttgart 2012, S. 10 f