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Ein Unternehmen der Metallindustrie steckte tief in den roten Zahlen, vor allem aufgrund zu hoher Personalkosten. Es galt, das Unternehmen schnell wieder wettbewerbsfähig zu machen – durch Erhöhung der Produktivität in der Fertigung. Die veranschlagte Investitionssumme von 2,5 Mio. Euro durfte dabei nicht überschritten werden, und die Kapitalgeber forderten eine fundierte betriebswirtschaftliche Begründung.

Wie in vielen produzierenden Unternehmen waren die gewinnbringenden Produkte angesichts der positiven Marge seit Jahren vernachlässigt worden. Es wurde lediglich auf Druck von außen (wie Preisforderungen der Kunden) reagiert – und das bei ohnehin schwierigen Produkten. Selbst wesentliche Ersatzinvestitionen blieben aus; Ausfall-, Reaktions- und Reparaturzeiten senkten die Gewinnspanne zusätzlich. Um dem entgegenzuwirken, wurden die Leistungen der Mitarbeiter verdichtet und höhere (unbezahlte) Arbeitszeiten verlangt. Solche Gewinnsteigerungen sind in Fertigungsbetrieben aus meiner Erfahrung allerdings nur sehr begrenzt möglich und müssen durch Investitionen unterstützt werden.

Drei wesentliche Dinge waren zu tun: Wir definierten strategisch wichtige Produktfelder und minimierten Investitionen in defizitäre Produkte. Wir legten Entscheidungskriterien für Investitionen fest und prüften, inwiefern die jeweilige Investition das Unternehmen langfristig stärkt. Erstmals wurden auch die Abteilungsleiter bei den Entscheidungen einbezogen.

Nun konnte der Geschäftsführer anhand von klaren wirtschaftlichen Kennzahlen und Kriterien vorausschauend über langfristig sinnvolle Investitionen entscheiden. Zusammen mit den Mitarbeitern entstanden einfachere und kostengünstige Lösungen, die auch intern akzeptiert wurden. So wurden Risiken minimiert, das Vertrauen der Geldgeber war gestärkt, und der Geschäftsführer hatte neue Kapazitäten für andere wichtige Aufgaben. Das Unternehmen verabschiedete und finanzierte letztlich das Investitionsprogramm in vorgegebener Höhe von 2,5 Mio. Euro und wurde durch den Fokus auf das Kerngeschäft wieder wettbewerbsfähig.

Neuprodukte in Metall verarbeitenden Betrieben haben zwei Besonderheiten: Sie erfordern zur Bearbeitung zahlreiche Sägen, Pressen, Dreh-, Fräs- und Schleifmaschinen sowie weitere Werkzeuge und Vorrichtungen, die an die jeweilige Fertigungsreihe angepasst oder eigens hergestellt werden müssen, und die Lieferzeiten der Rohstoffe betragen oft mehrere Monate. In diesem Betrieb lieferten die Außendienstmitarbeiter regelmäßig Ideen für Produktneuaufnahmen – aber wieder und wieder sprengten Lieferzeiten und Kosten die Planung.

Die Ursachen waren vielschichtig: Die Kostenplanung erfolgte oft ohne die beteiligten Fertigungsmeister und wurde zu niedrig angesetzt. Wesentliche Werkzeuge wurden vergessen und mussten kosten- und zeitintensiv nachgeliefert werden. Teils war der Außendienst nicht über Neuaufnahmen informiert, so dass die bestellte Stückzahl nicht für eine neue Produktion ausreichte; teils waren die Bestellungen nicht mehr nachvollziehbar, und die anvisierten Verkaufszahlen wurden nicht eingehalten. Zudem führten lange, diffuse Entscheidungswege dazu, dass die gleichen Produktneuaufnahmen immer wieder neu diskutiert wurden.

Die Lösung brachte eine einheitliche Wirtschaftlichkeitsberechnung, nach der alle neuen Produkte schnell und sicher kalkuliert und geplant werden konnten. Ich machte die Vorteile dieses Vorgehens deutlich, definierte eine sinnvolle Amortisationsrechnung als Grundlage für zukünftige Produktentscheidungen und führte die Kennzahlen bei der Belegschaft ein.
Zudem erleichterten einige pragmatische Hilfen die Planung und Umsetzung: Vorhandene Werkzeuge, Arbeitsabläufe und damit verbundene Produktionszeiten und Kosten wurden systematisch festgehalten. Die Ermittlung der Verkaufspreise und -mengen sowie Neuproduktaufnahmen und -vorstellungen erhielten mit Hilfe der Außendienstmitarbeiter einen klaren Rahmen. Und anhand fester Ziele für die Amortisationsrechnung konnten sich alle Mitarbeiter schnell orientieren.

Das Resultat war offensichtlich: Entscheidungen brauchten nur noch ein Viertel der Zeit; die Zahl der umgesetzten Produktneuaufnahmen verdreifachte sich; Lieferzeiten verringerten sich, wurden erheblich besser überblickt und zuverlässiger eingehalten.

Ein Maschinenbauunternehmen investierte jährlich in ca. 100 Werkzeuge und Vorrichtungen für die eigene Produktion – mit zwei großen Problemen: Die internen Lieferzeiten wurden regelmäßig überschritten, und die Kosten waren häufig über 50 % höher als geplant. Das verärgerte einerseits die Kunden, die im Saisongeschäft auf feste Lieferzeiten angewiesen waren, und andererseits die Vertriebsmitarbeiter, die gegenüber den Kunden keine zuverlässigen Terminaussagen machen konnten. Irgendwann umgingen die Vertriebsmitarbeiter die Mitarbeiter in der Arbeitsvorbereitung und steuerten die Produktion eigenhändig.

Im Rahmen dieses Projekts sollten Investitionen wieder innerhalb der geplanten Budget- und Zeitvorgaben umgesetzt werden. Dazu bedurfte es klarer Strukturen, Abläufe, Überwachung sowie eines konsequenten Eskalations- und Änderungsmanagements. Konkret wurden zu späte und kaum mehr nachvollziehbare Abrechnungen, Stundenzettel und Buchungen abgelöst durch zeitnahe Dokumentationen und Auswertungen. Jegliche Kommunikation und Steuerung der Termine lief ab sofort zentral über die Fertigungssteuerung – und konnte damit tatsächlich wieder gesteuert werden. Die Kostenentwicklung wurde regelmäßig überprüft, Abweichungen oder Änderungen wurden direkt am Jour Fix mit den betroffenen Abteilungen besprochen, neue Maßnahmen verabschiedet und dokumentiert. Bislang unklare Buchungen interner und externer Kosten wurden jetzt geprüft und Kostenträgern, ggf. nach Verrechnungssätzen, eindeutig zugeordnet. Mit Hilfe festgelegter Abweichungsschwellen wusste die Investitionssteuerung gleich, wann sie handeln musste.

Mit diesen Maßnahmen reduzierten wir im Werkzeug- und Vorrichtungsbereich die Kosten um 30 %, und 90 % der Termine wurden jetzt eingehalten. Der Geschäftsführer konnte Kosten wie Termine jederzeit im Investitionsprozess einsehen, auf Engpässe und Fehlentwicklungen frühzeitig reagieren und Probleme auf Basis sachlicher Fakten mit den betreffenden Mitarbeitern besprechen.

Ein Hersteller von Markiermaschinen hat in der Branche einen guten Namen – wurde jedoch hinsichtlich Marktanteilen und Effizienz von seinen Wettbewerbern weit überholt. Die finanzielle Lage war äußerst angespannt und forderte wesentliche Umsatzsteigerungen. Das Nadelöhr war leicht entdeckt: Eine veraltete CAD-Anlage, die sowohl in der Angebotserstellung als auch in der Abwicklung des Auftrags eine zentrale Rolle spielte, bereitete erhebliche Probleme. Ohne sie war das Geschäft nicht möglich, aber mittlerweile war sie so heruntergewirtschaftet, dass nur noch zwei der vier Arbeitsplätze funktionierten, sich Störungen häuften und aufwändige Zwischenschritte notwendig waren, um Daten zu übertragen. Häufige Verzögerungen und nicht eingehaltene Termine verärgerten Mitarbeiter wie Kunden.

Die erstellte Mängelliste und meine Gespräche mit mehreren Herstellern ergaben, dass die Anlage am schnellsten und kostengünstigsten mit dem bisherigen Hersteller aufgerüstet werden konnte. „Aber wie können wir das bei einer so angespannten Finanzlage realisieren?“ Es folgten lange Verhandlungen mit verschiedenen Leasinggebern – bis einer zusagte, allerdings auf hohe Annuitäten bestand. „Rentiert sich der hohe Aufwand?“ Auf Basis der Mängelliste und daraus abgeleiteter Kosten, wie Reparaturstunden, Zusatzkosten der Dokumentation und geringe Effizienz, errechnete ich eine Amortisationszeit von zwei Jahren. Zudem war die Anlage wichtig, damit das Unternehmen überhaupt am Markt agieren konnte.

Anhand dieser Fakten konnte der Geschäftsführer vor allem die qualitativen Chancen und Risiken der Investition genau abwägen und seine Entscheidung untermauern. Die Anforderungen gegenüber den Geldgebern waren klar definiert, genauso das Pflichtenheft für die Aufrüstung des CAD-Systems. So setzte der Maschinenbauer trotz angespannter Lage die wichtige Investition sicher um. Im folgenden Jahr steigerte er die Umsätze um 45 %. Der Engpass der Konstruktion war entschärft, die Erstellung von Zeichnungen, Dokumentationen und Angeboten gelang erheblich schneller, und auch die Kosten in der Fertigung konnten messbar gesenkt werden.

Die Kunden eines Herstellers von Landmaschinenteilen forderten neue Produktvarianten: Ein spezieller Klingentyp für die Getreideernte sollte mit einer gröberen Verzahnung versehen werden. Das betraf einen wichtigen Teil des Produktionsprozesses, genauer gesagt einen von sieben einzelnen Arbeitsgängen. Dieser war hierfür bislang nicht ausgelegt und verursachte ohnehin bereits zahlreiche Störungen und hohe Reparaturkosten. Mit einer Neugestaltung des Produktionsprozesses sollten bei diesem Produkt die Herstellkosten um 20 % gesenkt und die Umsätze um 15 % gesteigert werden.

Dafür waren drei wesentliche Schritte notwendig: Erstens eine klare Analyse der Anforderungen, Kostenstrukturen, Marktentwicklung, Chancen und Risiken, die neben den offensichtlichen Problemen wie Kundenunzufriedenheit und hohen Reparaturkosten verdeutlichte, wie notwendig die Investition war. Die technischen Vorteile der neuen Klinge waren immens und würden die alte langfristig am Markt ablösen. Die alte Technik konnte die zukünftigen Produktionsmengen nicht annähernd bewältigen. Und eine direkte Kostenzuordnung zum Produkt zeigte erstmals die hohen Werkzeugkosten für diesen Bereich. Zweitens wurde eine konkrete Amortisationsrechnung für die Investition in die neue Presse erstellt und den Gesellschaftern und Kapitalgebern präsentiert. Drittens entwickelte und überwachte ich den Projektplan, da neben der Presse verschiedene Werkzeuge und Vorrichtungen zeitgleich fertiggestellt und getestet werden mussten.

Mit diesen Schritten waren die anvisierten Qualitätsstandards erreicht, die Herstellkosten nach einer Anlaufphase von einem halben Jahr um 18 % gesenkt, und die Umsätze des Produktes stiegen bereits innerhalb eines Jahres um 25 %. Die gesamte Durchlaufzeit verkürzte sich von 4 auf 3 Wochen – und 95 % der versprochenen Termine wurden eingehalten.

„Die Unternehmenssituation ist ohnehin schon angespannt – nun fordern neue Auflagen Umweltschutzmaßnahmen von rund 500 T Euro. Sie betreffen den Galvanisierungsprozess für die Produktgruppe Aufschnittmesser. Diese Produkte erwirtschaften nur noch einen Umsatz von 2 Mio. Euro, die Oberflächenbearbeitung ist aber ein entscheidender Fertigungsschritt. Was können wir tun?“

Das war die Ausgangsbasis des Geschäftsführers. Und die Situation war heikel: Die Analyse der Kostenstrukturen und Planzahlen zeigte, dass der Arbeitsgang das Produkt in Zukunft deutlich verteuert hätte; die Abteilung war nicht einmal für eine Schicht ausgelastet. Die ermittelten Kostensteigerungen von jährlich 8 % wären am Markt keineswegs haltbar. So besprach ich die technischen Anforderungen zur Galvanik des Produkts mit den Technikern sowie mehreren potenziellen externen Anbietern und holte Angebote von Galvanikern ein, die auch für den Wettbewerb arbeiteten – bis dahin ein Tabu für das Unternehmen.

Dank neuer Liefervereinbarungen mit zwei Galvanikern konnten die zu erwartenden jährlichen Kostensteigerungen von 8 % auf 3 % reduziert werden. Die Investitionskosten von 500 T Euro entfielen komplett, weil die Investition vermieden werden konnte. Im Vergleich zu den Ist- und Plankosten mit Galvanik waren die Herstellkosten nun 20 % niedriger. Ein positiver Nebeneffekt: Dieser Weg vereinfachte die Arbeitsgänge in der Fertigung grundsätzlich, und das Kerngeschäft konnte gestrafft werden.